管理必經之路:資遣、解僱、辭呈


管理工作範圍廣大,人事管理 (Peopele Management) 是其中一個重要的工作範圍,本文整理身為一個管理者必須面對的課題:資遣、解僱、辭呈


離職的形式

資遣 (Layoff)

因為公司經營問題,原因可能是面臨財務問題、權力之爭、併購、合併 … 等因素,必須進行人力縮減而進行的程序。通常是由經營層提出,交給人事單位裁決。資遣的對象、範圍不一,有時候不含管理者,有時候也會包含管理者自身。類似案例很多,以下是最近 (2019Q2) 半年的例子:

這樣的新聞與事件,其實每年都有,特別是在新創公司遇到的機會是非常大的。

大部分的人遇到這樣的狀況,都是被資遣方。如果你是管理者,你沒被資遣,但卻被指派要資遣員工,這時候該怎麼辦?這種事情背後的因素可能很簡單、或者很複雜,但通常原因只有一個:

公司沒資金了

其他因素就很多了:

  1. Burn Rate 太高,錢燒光了
  2. 產品方向改變
  3. 市場變小

雙方都有該盡的權利與義務。

勞方有的權利:資遣預告天數、資遣費、謀職假

資方通常需要義務告知:資遣預告天數、通報勞工局、老闆資遣勞工時,應於勞工離職10日前通報當地勞工局(處)。

解僱 (Fired)

解僱英文是 Fired,指的是員工能力低於用人單位的期待,經過內部一定的評核方式之後,進行的不適任資遣程序,一般有在進行 KPI 的公司,就會開始進行 PIP (Performance Improvement Plan,績效改善計畫)。這個動作通常會由用人單位主管提出,協同人事一起進行。

不適任有以下因素:

  1. 能力不足:無法滿足專業技能的需求,或者連續犯下嚴重疏失
  2. 協作問題:無法與團隊協作、溝通不良、製造衝突、影響團隊士氣
  3. 其他:盜竊商業機密、散播謠言

上述兩種算是一般因素,也會有非一般因素的:

  1. 操守問題:像是有奇怪的癖好影響他人、性騷擾、歧視、偷竊 … 等
  2. 個人因素:嚴重的出缺勤問題

以管理者角度,要解僱人,必須有很明確的事證,證明對象不適任,而且必須清楚地告知為何不適任,以及解雇的理由。這是不容易的事情,平常進行任務過程中,如果已經察覺到異樣,必須有方法、溝通技巧,可以告訴或者引導這樣的成員,不適任以及管理者對他的看法。對於管理者而言,這點是需要磨練,以及思考如何進行的。

沒有人聘僱一個人後,會想要解僱他/她的。如果讀過我寫的 聊聊人力招募 系列文章,就會知道用人過程的辛苦以及糾結。辛苦招募進來的人,卻要面臨解僱,心情是很複雜的。

對於用人主管而言,如何 好聚好散 是個學問,讓解僱者能夠知道他的問題,以及這個過程中,能管理自身夠改善的,是用人主管可以做的。過程讓雙方都知道彼此的問題,進與退都取得共識與平衡,管理者幫被解僱者,被解僱者,也回櫃給管理者。

解雇的對象有幾種:

  • 新到:到職不到半年以內
  • 資深:到職兩年以上
  • 重要的核心成員

不同的對象,使用的方法與技巧有很大差異。

新到職如果發現不適任,建議速戰速決。要注意的是,明確的告知不適任的原因,通常是能力不足、或者對環境的適應性,單刀直入講清楚比較好。讓對方知道,雖然無法繼續合作,但也嘗試協助他知道不適任的因素。對管理者自身而言則要反思,為什麼會有這樣的誤判?面談過程疏失了什麼?相信學歷?經歷?用人的需求不清楚?

如果要資遣資深員工,要做的準備工作就更多了。

  1. 瞭解他的狀況,與上級討論狀況。通常狀況可能有以下:
    • 技能停滯,無法滿足任務需求
    • 連續犯下嚴重疏失
    • 協作問題
    • 個人因素
  2. 給予機會調整工作內容,調整過程,要打點好與他協作的團隊,包含新團隊、舊團隊。
  3. 最後真的還是不行,依照程序就是 PIP 了。
    • 很多公司 PIP 通常已經是確定要解僱了,但實際上 PIP 是要透過 HR 的協助,找出可能改進的方法,從而把人重新放在適當的位置。
  4. 找人接手他的工作:這通常會是主管決定是否要解僱的主要因素。
    • 資深通常代表有一定年資,經歷過很多事情、知道最多淺規則、執行面的細節、潛在的問題、Workaround … 往往知道的甚至比技術管理者還多。

管理者的反思

對於管理者而言,每一次的解僱,都要反思以下:

  • 如果是剛到部:為什麼會用錯人?面試過程是否有誤判?需求不清楚?
  • 如果是資深成員:平常是否對他的關注不夠?他是否是因為跟不上潮流?倦勤?家庭因素?個人因素?
  • 如果是核心成員:該爭取的是否沒幫他爭取?他有舞台?有幫忙他排除障礙?他遇到哪些困境自己沒協助的?

每一次的解僱,都是一次教訓與學習,如何讓人員的流動率更低?如何用對人?如何讓人才適才適所?

自願離職 (Quitting)

自願離職由員工提起,英文是 QuittingResigning,中文相關詞彙是 辭職、離職、辭呈,是員工自行提出的。依台灣勞基法規定,依照資歷深淺,提出辭呈的員工,必須相對應的預告時程,讓雇主可以反應。

員工想離開的原因很多,整理常見的因素如下:

  1. 主管的問題
  2. 薪水沒有競爭力、心委屈了
  3. 有更好的機會
  4. 與團隊不合
  5. 公司有問題:方向、組織、產品、政治問題 … etc
  6. 工作內容沒有重心、沒有舞台
  7. 家裡因素、健康因素
  8. 個人的生涯規劃

自願離職依資歷,也分以下:

  • 如果是剛到部:為什麼會用錯人?面試過程是否有誤判?需求不清楚?
  • 如果是資深成員:平常是否對他的關注不夠?了解不夠
  • 如果是核心成員:該爭取的是否沒幫他爭取?他有舞台?他遇到哪些困境自己沒協助的?是否被挖角?
  • 如果是管理者:可能是被挖角,還是個人因素?

管理者的反思

管理者隨時都必須面對成員遞辭呈的心理準備,或者對於成員是否有異動有所察覺。

從職責上來說,管理者存在的目的是要讓整體組織能夠順利運作,達成任務。如果組織是一台機器,那麼掌握機器每個零件的運作狀態,就很重要。但組織不像機器,而是由人組成,所以了解每個人的狀況是必要的。

狀況,不僅止於工作上的專業技能表現,與其他成員的相處、平日的狀況也要有所掌握,但這些就需要有很多軟技能。像是:

  • 合作問題
    • 跟團隊成員之間的相處狀況
    • 跨部門的溝通狀況
    • 有沒有遇到技能上的瓶頸?
    • 團隊合作的阻礙
  • 主管與管理階層
    • 了解成員對於主管的看法
    • 成員對自己的期待與對公司的期待
    • 薪資期待
  • 私人
    • 成員的興趣與愛好
    • 最近的學習
    • 生活上有沒有什麼困難?
    • 感情狀況? (這要很謹慎)
    • 宗教、健康

透過瞭解這些東西,找到可能的問題,了解是否提供協助,或者建議。有些私人問題,通常我都不會直接問,而是透過相處過程,讓成員主動分享。如果成員不願意分享,千萬不可免強,這是職場大忌。與成員相處得進與退、分寸拿捏也是要掌握的,太近、太親密都是不恰當的。

這些都是平常可以在相處過程,進而了解的。目的就是,不要收到辭呈了,卻完全不知道他為什麼要離開,因為遞出辭呈背後通常也是深思的。


結論

組織的反脆弱

軟體工程裡有 SRE、Chaos Engineering,目的是針對系統的 反脆弱 (Antifragile)、可靠性、彈性,對象是軟體系統可靠度,或者 強韌性 Resilience 的工程實踐。最基本的實踐就是透過增加 冗餘 (Redundant) 數目,把機器的數量從單一台,變成兩台以上,達成 高可用 (High Availability, HA) 的方法,甚至是 故障移轉 (Failover)。 這是系統常見的概念,那組織裡的人呢?道理類似,管理者必須隨時假設以下:

  • HA: 如果有成員離開了,誰可以接手該成員現在的工作?
  • Failover: 呈上,如果是短期離開,有人可以暫時接手?
  • Redundant: 一樣技能,有多少人會?

世界最大對衝基金的創辦人 Ray Dalio,在他的暢銷著作 原則:生活和工作 這本書提到,員工把工作做好是基本的,而且從管理的角度必須做到,任何員工都必須是可以隨時置換的。換言之,每個崗位上的角色,都必須是高可用。Ray Dalio 連自己的財務長 (CFO) 都有三位,以便可以隨時取代。

當然說法上,不需要像 Ray Dalio 那樣的說,因為顯然讓人感覺到無情,但實際上的效果確實是需要如此的。

獨特性

以前在玩音樂時,最喜歡玩 合成器,這種琴通常都會有數百到上千種音色。音色分成 樂器擬真合成音色 兩大類。樂器擬真很容易理解,就是模擬真實的樂器為主要目的;合成音色完全相反,完全是天馬行空的聲音。原理是透過 波形產生器 (Wave Generator) + 振盪器 (OSC) + 濾波器 (Filter) + 效果器 (FX) 串接組成,有無限的排列組合。合成器通常背後有音色設計師 (Tone Designer) 的角色,負責設計音色。

我很喜歡玩這些合成音色,但有時候也常在思考,為啥這些設計師會設計出這些 奇怪 的音色?這些奇怪的音色要怎麼命名?這些音色應該用在什麼樣的音樂?怎樣的曲風?編曲時,怎麼會想到這個音色?但是我相信每一個音色的獨特性,也相信都可以找到他的價值,人也是。

我相信人只要放對位置,透過適度的引導就可以發光發熱。所以是不是人才,由他的位置決定。而主管、管理者的任務,就是找到這個人適合的位置,把他放進去,引導他發光發熱,然後讓他去影響更多人。

經驗

職涯數十年下來,這三個情境,不管是資遣(被資遣、資遣員工)、解僱、離職,我都經歷過,每個過程都是個歷練,但這是一個管理者必經的過程。

聊聊人力招募 一文提到了人事管理的生命週期,簡單說的就是 聘僱 (Recruiting)、在職用人、離職 (Separation) 三個,如下圖:

這些都是人事管理 (People Management) 必經的過程。


延伸閱讀

參考資料


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