人力招募 - 六、到職:訓練、目標、評核


經過漫長的 確認需求撈單一面二面談薪資確認報到時程,新人總算報到了,然後就可以放鬆了?是這樣嗎?這篇整理新人報到後,要做的工作有哪些。


總綱

新人到職後,有幾個面向的工作要做:

  • 訓練:內容包含組織、流程、他在哪裡、負責的任務,完成後要確認學習狀況,並給予適當的協助。
  • 目標:根據面試過程,與團隊討論目標的設定,依照學習狀況,檢視並調整。
  • 關切:關心他在新環境的適應性、在團隊裡的磨合狀況、團隊成員對他的看法,同時要跟上級報告狀況。
  • 評核:主要是要確認是否符合面試過程的判斷。依據他的職等與薪資期待,安排適度的任務給他,同時作為評核項目,向上報告。

一、訓練

不管是怎樣的角色,多麽資深、有經驗,或者組織大小,一些基礎訓練是必要的。如果有資深同仁可以協助,要事先溝通好。除果是新創事業,那就自己下去帶。建議給一段時間,讓新人適應,包含工作流程、工作的步調、協作工具的熟悉等。

以下是我通常會做的:

  • 了解組織與分工
  • 了解團隊協作模式
  • 了解產品全貌
  • 了解系統架構全貌

了解組織與分工

組織很大,Top to Down 的介紹通常 HR 會負責,然後再由部門主管或者 Team Leader 介紹所屬的團隊或部門有誰,帶他去認識相關的人。一般大公司會有企業內部的人事 Portal Site,可以認識所有組織結構與員工。可以省略掉這段,直接由 HR 帶去給主管接手。組織不大,先帶認識團隊後,了解彼此業務後即可。

目的:了解他目前所在的位置,業務上有交集的團隊與人。

了解團隊協作模式

團隊協作分成 協作方式工具 兩種,方式就是同步與非同步溝通,目的則是減少資訊落差,造成的溝通成本與衝突。

協作方式 指的是團隊溝通與協作方式,不管是跑法、溝通、執行 .. 等,重點在於人與人之間的直接溝通,屬於 同步溝通。像是開發流程跑敏捷、Scrum、看板、Waterfull … 等。

另外的則是協作工具,主要跨時間、地區、教育訓練,屬於 非同步溝通

  • 協作工具:Redmine, VSTS, JIRE, 文件管理規範
  • 溝通工具:Slack, Email, Calendar

團隊協作必須要有效率化、標準化,目的是為了減少溝通成本,以及不必要的資訊落差。過往我會在第一週,讓新人了解工具怎麼使用以及目的,透過工具標準化,在一開始就把溝通與協作模式定下來。相關包含:

透過這些,新人很快的就可以進入狀況,同時減少溝通上的誤解與不必要的問題。同時在訓練過程,也透過蒐集新人的 feedback,重新整理這些模式,讓下一個新人可以更快進入狀況,讓這些標準化與時俱進。

目的:了解團隊協作與溝通的模式,降低溝通成本。

產品全貌

介紹整個產品的全貌,包含產品全貌與系統架構。

  • 產品全貌包含產品線、核心價值、核心功能、客戶、市場、獲利模式 … 等。
  • 系統架構包含邏輯架構、程式架構、基礎架構等。
  • 產品架構與系統架構的對應關係,各個團隊的守備範圍,溝通管道 (康威定律)
  • 即將要負責的系統與架構、現況與未來

目的:了解為何而戰,找到使命感。

系統架構

分成幾個面向來談這件事情:

  • 全公司視角:也就是 High Level View,通常是用來跟大頭、甚至跨公司溝通的區塊圖。
  • 跨部門視角:各個服務、元件的定義、依賴關係
  • 技術團隊視角:詳細的技術實踐方法,包含使用怎樣的語言、Cloud、容器化技術 … 等技術架構。

這三個視角,都要了解其主要的商業情境與使用者故事 (User Story)。

內部資源

做事,總是要有一些該要有的軟硬體資源,公司內部有哪一些資源可以使用,像是內部的簽核系統、流程系統、資訊系統、儲存空間、安全規範、辦公室資源 … 等。


二、目標

一個新人到職,不管是資歷與背景,通常都要設定短、中、長目標,並且與團隊討論如何協助他順利進入狀況。在這個過程之中,同時也要跟新人一起討論目標的執行狀況,根據學習的狀況與反饋,做適度的調整。學習的技術分成兩種:

  • 短期:任務上使用的技術
  • 中長期:未來或者不足的技術

通常任務上使用的技術棧 (Tech Stack) 會很複雜或者很多。很少有人能夠完全符合,但是短時間之內,有人協助之下,是可以快速上手的。但是中長期來講,學習完整且深入的技術,卻是要花時間的真材實料,要明確的告訴他,有哪一些範圍,以及該如何努力。

中長期的學習,我都鼓勵同仁至少要把手冊完全讀過。然後整理自己的心得筆記跟團隊分享,實際的作法就是我在 學習法則 提到的:寫 Blog、系統化學習、找問題


三、關切

關切的目的是要提早發現問題,然後給予協助,或者安排應變計畫。這個過程,要視狀況,要跟上級回報或者討論。

外在因素

外在因素是工作內容以外的因素。

人到了新環境之後,都會因為陌生感,不管生理、心裡通常會啟動保護模式。在新環境要磨合的,不只是外在的環境,像是辦公室的地點、辦公室的配置、上班的路徑、早餐吃什麼、咖啡豆子變了、燈光亮度不一樣、樓層不一樣了 … 等,還有新的同事與新的上司、新的團隊,他們的溝通方式、用詞、公司做事的節奏、聊天的題目、主管的習性、同事的距離 … 等,都跟過往是不一樣的。

用人主管這段時間,主動關心新成員的適應性是必要的。依照成員的年齡、個性、性別,在這段時間可以給予不同的頻率與方式的關切,目的是要讓他能快速地適應新環境、新同事,然後表現能夠漸入佳境。

但要注意的是,關切因人而異,手法也要因人調整。有些人可以在茶水間聊天,有些人喜歡吃飯聊,有些人喜歡透過吃零食聊 … 有些人根本不喜歡聊,或者跟每個人都有距離。

管理者需要繞一下,透過團隊成員的 feedback,或者直接以正式 1 on 1 的形式,設計問題了解,並適當的協助。

內在因素

內在因素是對於工作內容的狀況。

新的工作內容,以軟體工程師來講,技術內容熟悉的比例可能不一。有些人會因此變得謹慎,給自己很大壓力。遇到問題會悶很久,或鑽牛角尖。這種狀況很常見,加上前面描述的外在因素,人會變得更拘謹,然後影響表現。


四、評核

不管是怎樣的角色,面試過程表現得多麽突出,多麽優異,到職後實際的產出與表現,是要驗證的,目的是確認是否適任,產生決策行動:調薪、不調整、解聘、或者降級。

具體的設立檢驗的目標、時間點是必要的。評核的面向如下:

適任

表顯符合預期標準,那是否該調整薪資、還是不變?

  • 符合預期:符合面談時給薪的期待,但是不作調整。有時候面談時是屬於投資的給薪,所以要慎斷。
  • 超過預期:超過給薪的期待,在過程中,就要適時地向上反映,因為挖到寶了!用具體的事實,說服上層,給予更好的待遇與鼓勵。

不適任

不適任得原因不外乎:

  • 技能不足:無法自學、跟不上團隊
  • 無法與人合作:態度不佳、溝通能力的問題

關切過程,如果發現有異樣,就要保留具體的事證,同時 1 on 1 具體的告知,讓他知道怎樣的事情,是不符合期待的。

這時候要思考如合與他溝通,如果依舊無法改進,就要進行 解聘 (lay-off)離職 (quit)、或者 降級 (degrade)。這邊需要 HR 介入協助,因為基於勞基法,必須要有所溝通協調。

管理者也要檢討自身,為什麼會做這樣的誤判?下次如何避免?

自願離職 (quit)

剛到職,可能會因為一些因素,很快地就離開:

  • 工作因素
    • 對環境不適應
    • 跟團隊、主管不和
    • 職務內容跟面試時談的不一樣
    • 發現能力無法勝任
  • 外在因素
    • 拿到其他更好的 Offer
    • 家裡有突發狀況:家人生病、出車禍、中樂透

結論

入職到上軌道,獨立作業,這段時間管理者需要細心和耐心,同時也需要讓團隊裡資深的同仁協助。這段時間的目標:讓新人融入團隊裡,變成團隊的戰力之ㄧ。即使發現有不足,也要妥善處理與面對,千萬不可以讓他自生自滅。


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  • 2018/12/22: draft.

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