團隊溝通的通訊協議


怎樣做好溝通、有效的溝通一直以來都是管理者的工作範疇之一。也因此我一直在探索背後的本質問題,像是 溝通的原理表達與溝通的差異會議原則一場有效的會議

底下整理幾篇今年隨筆寫下的想法,主要是關於 團隊溝通的通訊協議 的想法。


通訊協議與團隊溝通

在計算機科學裡,協議 (Protocol) 扮演著讓各種 資源 (Client / Server) 有著統一個溝通介面,目的就是讓 通訊 (Commuication) 有效率、有品質,才能真的做事。最有名的協議就是 TCP/IP 這個已經數十年的標準,其他還有眾多協議,像是網路七層裡 (OSI) 最常用的 L7 協議 HTTP、之前整理的 TLS 安全協議、分散式系統的 共識演算法 … 等,在 RFC (Request for Comments) 裡有著成千的協議標準定義,背後目的都是讓通訊有正確性、有效率。

計算機科學裡很多概念,都可以用在真實世界,只是把主詞換一下,變成某人而已。像是組織內部團隊的 通訊協議,很常見的系統化方法就是透過 Issue Tracking 具體這些標準,組織越大,標準化工作就越顯重要。

群體溝通常見的現象

人類的溝通,受限於每個人的理解、背景知識、環境等內外在因素,再加上 有意無意資訊落差 的問題,往往溝通是牛頭不對馬嘴的。

你不知道某些事,但我知道。資訊落差就是 情報,在戰場上,情報就決定勝負了

用前面提到的 網路七層 來比喻,常常聽到這樣的對話:

  • A: 我想要 NLB 幫我轉導 URL Path 可以嗎?
  • B: NLB 處理的是 L4,你的需求是 L7 的。

這就是一種錯頻的溝通,另外常常看到的對話,討論內容的動詞,第一句與第二句的主詞根本就錯亂,整個溝通根本就是牛頭不對馬嘴。用生活中比較容易理解的話來說:就是 狗和熱狗 的對話。

組織溝通常見的問題

用理性、有邏輯的討論事情,才是有效率的、有正確性的溝通(P130). 組織裡的溝通效率,隨著 組織不同階段的發展,溝通模式也要跟著調整,以下是常見的幾種問題:

  1. 隨便走過來說兩句話就交辦任務,沒提供客觀資料、有整理過的資訊、補齊資訊落差的對談與需求,基本上都是在浪費時間。
  2. 沒有理性閱讀資料、深入理解,理性建議與討論的會議是沒有意義的
  3. 各種溝通的標準模式:與設計 API 一樣,人跟人溝通也都要標準化,像是會議、決策會議、溝通會議、狀態更新會議、新技術研討會 …. 等各種形式的標準化。

實際上,有效率的方法,就是 Issue Tracking,而這件事情是整個組織,從上到下都要跟上的,特別是管理階層,沒有跟上的,對於資訊掌握能力就不夠,對於現場判斷容易有認知誤差,而 Issue Tracking System (Redmine / JIRA / VSTS) 是非常系統化且邏輯的溝通介面,能處理的是也就大、且複雜。

國外具規模以上 (500+) 的公司,Issue Tracking 的標準化是很核心的工作,怎樣讓組織運作有效率,團隊分工清楚,是要從管理階層開始的。管理階層怎麼掌握現在過去、未來、任務的狀況,不是靠一堆沒有章法、結構不一的 Excel / Slide,也不是靠自己電腦用的 evernotes、notion,更不是用 slack 這種通訊工具 隨便 at 一些人就搞定的,而是實實在在地透過 系統化結構化,加上 流程狀態機執行專案管理 則 配合現在 敏捷 的概念 (看板, Scrum) ,才是整個組織有效率的基礎。


團隊溝通的標準化

管理者對於溝通管理應該有以下工作:

    1. 建立團隊之間協作的 通訊協議 (Protocol)
    • 有了協議,才能有效溝通
    • 成員有機會專心做事,才會有產出
    1. 確立目的、目標、優先序
    1. 給資源、時間
    1. 教練

能獨自處理 2), 1) 者,為潛力人才。

溝通沒效率的問題,都在 1) 沒做到位。設計不良的系統,問題也都在 1)。TCP/IP 之所以能用這麼多年,因為他是兩個網路設備之間溝通的標準。

SSL、OAuth2、HTTP、TCP … 等, 都是協議。

做好通訊協議的步驟:

    1. 定義好雙方的 Interface、必要 資訊 (data structure)
    1. 定義好處理的 核心資源,人跟人之間處理的核心問題統稱 議題 (Issue)
    1. 定義核心資源的 狀態機 (FSM),說白話:工作流程 (Workflow)
    1. 定義狀態機狀態移轉的條件,也就是 能做 狀態改變 (Transition)
    1. 接下來才是狀態移轉的方法,也就是導入 OOXX 系統來提升效率化。

整個過程跟計算機科學差不多。

無效溝通的現象

無效溝通有以下狀況:

    1. 定義沒共識:你的 商品 跟我的 商品 定義不一樣,你的架構我的架構 圖完全不一樣,你的名字我的名字 不一樣。
    1. 溝通的角色不對等:高層在乎的、與執行者在乎的本來就不一樣。高層談業績、談風險、成本,執行談實作、談技術、落地。
    1. 層次不對等:討論高層次 (High View) 的概念,卻拿細節鑽牛角尖。就像是 HTTP 跟 TCP 討論 Header 到底要帶啥鬼一樣,是沒意義的。
    1. 搞不清楚狀況:沒做功課就去溝通,RTFM WTF
    1. 問題定義:問題定義尚未確立,所有人還搞不清楚,就開始討論做法,跳到 2), 3), 4) 的時候整個浪費時間.

這些都是肇因沒有建立好溝通的通訊協議。


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