有效定義目標與執行、落地
今年一整年，起了好幾個跨部門、跨組織的任務，在這過程一直在嘗試讓一個成員、或者讓一個團隊可以自主完成任務的方法，過程中踩了很多雷，像七傷拳一樣，常常是還沒發拳自己就先中了內傷，內力不夠深厚打七傷拳才會傷到自己，後來慢慢梳理出一套可以執行的方法，年底也看到成果了。
除了這些大範圍的協作，工作上經常交付任務給團隊執行，交辦的方式會是口頭交辦、公開的指派、正式的賦予權責，交辦的對象則有自己團隊的資深、到資遣成員，協作團隊的成員 … 不管怎樣的交付任務，都需要一個有效的方法來確立目標是可以執行。
這篇整理了一些歷程與土炮方法，分成以下幾個部分：
- 一、給任務前，管理者的思考
- 二、情境領導：不同成員的引導
- 三、執行與落地
一、給任務前，管理者的思考
在交辦任務之前，管理者自己要先思考以下，作為未來掌握狀況的依據。
目的、目標
這兩個詞的英文我是這樣定義的：
- 目的：Objective
- 目標：Key Result
字面上，有點像是 Google 的 OKR，只不過我專注在成事。
目的 談的是 Why，用故事交代任務的背景、相關的人，帶出問題、引發思考。
為什麼要做這件事情，任務的緣由、初衷、要解決的問題
目標 談的是：
預期要達到的具體成效的
量化指標、驗收條件 (Acceptance Criteria)
管理者對於預期的量化指標、驗收條件心裡必須要有一把尺、準則，而對於不同成員，也應該也有不同的期待（後述）。想的過程，要先反思，這樣的問題自己會怎麼做？
想清楚這兩個了，就往下一個走：建立連結
建立連結 (Connection)
連結指的是協助建立任務相關的關係人，對於管理者來講，指的是對上、橫向、對下、對外的連結，這些關係對於執行者來講，可能是對上、平行、對外的連結。
一件任務進行過程，不會只有一個人獨立作業、或者只在單一單位裡運作，如果是跨單位的、跨部門的，常常需要跟很多單位協作。而協助建立這個連結，我認為是管理者的重要任務之一，像是帶他去認識需要協助的主管、或者其他部門的成員 … 等。
當然，有些人會覺得要放生讓負責的人自行去找，這種說法我也聽過，也試過。但實務上，要看組織的配套措施是否有完整，像是相對公開的資訊，相對透明的制度等，否則很容易讓一個對整體不是很清楚的人，一直撞牆，找錯人，就像在公家機關踢皮球一樣。
連結 是我認為在進行大型任務時，很重要的關鍵樞紐。通常新人有人帶領建立連結，任務成功率會高很大。
任務種類
任務種類很多，但不是每一種都適合本文題的方法，簡單整理如下：
短期任務：通常是需要 1w 內完成，口頭交辦協助事項。專案：常規任務，依照團隊跑法 (Scrum、看板)，有不同的時間長度，影響是持續性的特殊任務：上級指派的秘密任務、突發任務，處理某一個重大異常、某一個緊急事件，影響的感受性強創造性任務：開發新的服務、改善既有架構安全，影響層面深遠組織性任務：執行面與制度面的任務，像是長期計畫、治理計畫 … 等，類似於十大建設、健保制度、國民住宅、同性法案 … 這種的，影響層面廣泛、且深遠
本文提及的方法，適合 特殊任務、創造性任務、組織性任務，而今年處理的大多都是組織性任務。
二、情境領導
因天時、地利、人和有所不同，引導就有所差異，簡單說：
- 不同的人，要給予不同的引導方式
- 不同的時空背景，要給予不同的協助、指引
每個成員都有其背景、擅長的、個性、好惡、在公司的資歷深淺 … 等，每次指派任務時，我心裡考慮的是：
- 誰能勝任、適合？
- 誰欠缺這些能力？
- 誰可以全權授權？
- 這任務可以創造怎樣的機會與舞台？
- …
每個任務都有其時空背景：
- 萬年技術債
- 某現任資深高層的當年得意之作
- 自己過去的嘔心瀝血
- 緊急事件，公司存亡之時
- 特殊任務的統合
- 任務的政治問題大於任務本身
- …
依照不同的人，需要給予不同的引導，底下這張圖是著名的 情境領導理論 Situational Leadership Theory (SLT) 四象限，以 指導性行為 (directive behavior) 與 支持性行為 (supportive behavior) 作為面向，展開四個面向：S1 指導型、S2 教練型、S3 支持型、S4 授權型，這四種對成員發展引導分成 Directing、Coaching、Supporting、Delegating，了解團隊成員屬於哪一種類型，是平常要做的功課。
前述提到成員的發展，則可以參考 部屬發展模型 Development Level of the Individual (DLI)
情境領導理論與部屬發展模型出自著名的管理大師 保羅‧赫賽 (Paul Hersey) 和 肯‧布蘭查 (Ken Blanchard) 的《組織行為的管理》、《一分鐘經理人》
三、執行與落地
有了目的、目標，建立了連結，針對不同成員的背景都下了功夫了，就成事了？接下來才是關鍵：執行與落地。有了前面的鋪成，接下來具象化整個執行計畫是成敗的關鍵因數，底下是我的方法：
展開時間軸 (Timeline)範圍矩陣 (Scope Matrix)
看起來不是啥高大上的東西，核心概念只有兩個：
展開時間軸 (Timeline)
下圖是我常用的方法，就是畫條 Timeline ，把重要的時間標記出來，上面擺人、下面擺事：
註：白板上紅色的字都是 Actions / Key Point，白板原則參閱 從緊急事件 談 SRE 應變能力的培養 - 白板溝通
會議中，幾個東西一定是討論出來的：
- 範圍：下一個段落的範圍矩陣
- 人：需要 Connect 的人有哪一些
- 強依賴、弱依賴、強連結、弱連結
- 向上哪些人要溝通
- 要安排哪一些溝通說明會議，從近到遠 (自己部門開始、向上溝通、往外拓展)，溝通會議至少會有三場
- DoD (definition of done)：什麼叫好了？每一件任務都要討論出
這個過程注意：
- 關鍵成員一定要到參與討論
- 一定用白板寫，事前不要用任何 Slide 整理，下次開會畫同樣的東西，但是先 Review 上次的。
- 畫的過程，才會思考整體狀況，重點在於思考。
- 開完會，拍起來，放到會議記錄。
- 以終為始：
- 引導負責人抓住目的與目標，注意他有沒有歪樓
- 注意其他人有沒有歪樓，提醒要歪回來。
- Working Backwards
範圍矩陣 (Scope Matrix)
視野 有多高，全貌就有多完整。
以終為始來看，範圍是空間概念，呈現的是任務的 進度全貌、最後呈現的是 完成比率。透過這樣的方式，可以完整的視覺化總體進度、可以對焦任務的難度與廣度，甚至做取捨與進退。我把這個表稱為 範圍矩陣 (Scope Matrix)。
會議討論完 Timeline 之後，或者討論過程，通常就對帶出一些範圍的問題，例如 帳號管理政策 範圍有多大？前面提到我用的是空間概念，所以定義範圍的 X / Y 軸就是必要的，底下是一個範例：
Y 軸：先條列式每個任務，開發任務最好依照系統層級分層擊破，找出完整且可用的路徑。通常講的就是 User Story。X 軸：表示橫向擴展同性質的，通常是各個類似的階段性展開，例如 Dev / Test / Production
用前面舉例的任務：帳號管理政策
- Y 軸：條列出一個部門裡，哪一些機器需要導入
- X 軸：所有要導入的部門
把這兩個軸展開，就可以清楚知道執行的範圍有多少。
下圖是我們在討論 K8s 的維運管理時展開的 Scope Matrix，Y 軸就是系統的縱深，X 軸則是監控的相關工具：Log、Dashboard、Alert。
這樣做的目的是讓負責的同仁，對於整體狀況有所掌握，可以看到全貌，剩下的是 Divide and Conquer 的問題。
持續推進：節奏感、敏捷
音樂是時間藝術的一種，他有三大基礎元素：節奏、旋律、和聲。
旋律與和聲都是空間性質，他們就像是 Scope Matrix，必須去了解他們、研究、展開他們。但是沒有人可以一次聽那麼多音符，也沒有人可以一次執行那麼多任務。
節奏是時間概念，他是構成音樂的基礎元素，有了節奏，只要在節拍點上任意擺放大調音階、小調音階、爵士小調、調式音階、民俗音階，都可以形成樂音。即使沒有任何音符在拍點上，單純的節奏，像是爵士鼓、非洲鼓 … 也可以形成音樂，節奏是音樂的最原始 (Primitive) 特性。
執行任務不是一次吞一堆，把整個 Scope Matrix 吞進去，而是依照節奏，依照 Timeline 持續前進，當團隊形成節奏感的時候，就會變成 律動 (Groove)，有律動的音樂最後會讓所有人都動起來，越做越精彩。
所以建立執行成員，乃至於整個團隊的 節奏感，是第一步，最直接的方法就是開會就要有節奏感。
最後，不管是看板、還是 Scrum 等方法都可以進來。
探索優秀的執行者
落地 是我今年很常講的詞，通常講的是新技術落地，例如 K8s、Container、Config Management、Artifact Management、導入一個新技術 … etc，除了技術，還有新制度落地。這個落地的過程，除了任務的執行與推進，也可以找出優秀的執行者，進而培養成下一個潛在的領導者。
結論
成事 是管理者的首要目的，而事有大有小、有輕重緩急，團隊成員則有各式各樣的個性與背景，要成事，就要考慮這些交錯的條件與指標。這過程也培養、發掘下一個優秀的領導者。
建立連結 是我覺得非常關鍵的點，為了建立連結，不管是對上的溝通、對平行的溝通、對團隊的溝通，乃至於敲鑼打鼓的辦說明會，目的都是為了建立相關的連結，同時也讓大家知道，我們對於任務的期待與重視。
這概念在研究 分散式系統架構 時有非常深刻的體驗：
不管是怎樣的分散式架構，有效的通訊永遠是關鍵問題
機器之間的通訊，就是一種連結，有了連結，才有溝通；有了溝通，才有合作，才能成事。
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