有效定義目標與執行、落地


今年一整年,起了好幾個跨部門、跨組織的任務,在這過程一直在嘗試讓一個成員、或者讓一個團隊可以自主完成任務的方法,過程中踩了很多雷,像七傷拳一樣,常常是還沒發拳自己就先中了內傷,內力不夠深厚打七傷拳才會傷到自己,後來慢慢梳理出一套可以執行的方法,年底也看到成果了。

除了這些大範圍的協作,工作上經常交付任務給團隊執行,交辦的方式會是口頭交辦、公開的指派、正式的賦予權責,交辦的對象則有自己團隊的資深、到資遣成員,協作團隊的成員 … 不管怎樣的交付任務,都需要一個有效的方法來確立目標是可以執行。

這篇整理了一些歷程與土炮方法,分成以下幾個部分:

  • 一、給任務前,管理者的思考
  • 二、情境領導:不同成員的引導
  • 三、執行與落地

一、給任務前,管理者的思考

在交辦任務之前,管理者自己要先思考以下,作為未來掌握狀況的依據。

目的、目標

這兩個詞的英文我是這樣定義的:

  • 目的:Objective
  • 目標:Key Result

字面上,有點像是 Google 的 OKR,只不過我專注在成事。

目的 談的是 Why,用故事交代任務的背景、相關的人,帶出問題、引發思考。

為什麼要做這件事情,任務的緣由、初衷、要解決的問題

目標 談的是:

預期要達到的具體成效的 量化指標驗收條件 (Acceptance Criteria)

管理者對於預期的量化指標、驗收條件心裡必須要有一把尺、準則,而對於不同成員,也應該也有不同的期待(後述)。想的過程,要先反思,這樣的問題自己會怎麼做?

想清楚這兩個了,就往下一個走:建立連結

建立連結 (Connection)

連結指的是協助建立任務相關的關係人,對於管理者來講,指的是對上、橫向、對下、對外的連結,這些關係對於執行者來講,可能是對上、平行、對外的連結。

一件任務進行過程,不會只有一個人獨立作業、或者只在單一單位裡運作,如果是跨單位的、跨部門的,常常需要跟很多單位協作。而協助建立這個連結,我認為是管理者的重要任務之一,像是帶他去認識需要協助的主管、或者其他部門的成員 … 等。

當然,有些人會覺得要放生讓負責的人自行去找,這種說法我也聽過,也試過。但實務上,要看組織的配套措施是否有完整,像是相對公開的資訊,相對透明的制度等,否則很容易讓一個對整體不是很清楚的人,一直撞牆,找錯人,就像在公家機關踢皮球一樣。

連結 是我認為在進行大型任務時,很重要的關鍵樞紐。通常新人有人帶領建立連結,任務成功率會高很大。

任務種類

任務種類很多,但不是每一種都適合本文題的方法,簡單整理如下:

  1. 短期任務:通常是需要 1w 內完成,口頭交辦協助事項。
  2. 專案:常規任務,依照團隊跑法 (Scrum、看板),有不同的時間長度,影響是持續性的
  3. 特殊任務:上級指派的秘密任務、突發任務,處理某一個重大異常、某一個緊急事件,影響的感受性強
  4. 創造性任務:開發新的服務、改善既有架構安全,影響層面深遠
  5. 組織性任務:執行面與制度面的任務,像是長期計畫、治理計畫 … 等,類似於十大建設、健保制度、國民住宅、同性法案 … 這種的,影響層面廣泛、且深遠

本文提及的方法,適合 特殊任務創造性任務組織性任務,而今年處理的大多都是組織性任務。


二、情境領導

因天時、地利、人和有所不同,引導就有所差異,簡單說:

  1. 不同的人,要給予不同的引導方式
  2. 不同的時空背景,要給予不同的協助、指引

每個成員都有其背景、擅長的、個性、好惡、在公司的資歷深淺 … 等,每次指派任務時,我心裡考慮的是:

  1. 誰能勝任、適合?
  2. 誰欠缺這些能力?
  3. 誰可以全權授權?
  4. 這任務可以創造怎樣的機會與舞台?

每個任務都有其時空背景:

  1. 萬年技術債
    • 某現任資深高層的當年得意之作
    • 自己過去的嘔心瀝血
  2. 緊急事件,公司存亡之時
  3. 特殊任務的統合
  4. 任務的政治問題大於任務本身

依照不同的人,需要給予不同的引導,底下這張圖是著名的 情境領導理論 Situational Leadership Theory (SLT) 四象限,以 指導性行為 (directive behavior)支持性行為 (supportive behavior) 作為面向,展開四個面向:S1 指導型S2 教練型S3 支持型S4 授權型,這四種對成員發展引導分成 DirectingCoachingSupportingDelegating,了解團隊成員屬於哪一種類型,是平常要做的功課。

前述提到成員的發展,則可以參考 部屬發展模型 Development Level of the Individual (DLI)

情境領導理論部屬發展模型 出自著名的管理大師 保羅‧赫賽 (Paul Hersey)肯‧布蘭查 (Ken Blanchard) 的《組織行為的管理》、《一分鐘經理人


三、執行與落地

有了目的、目標,建立了連結,針對不同成員的背景都下了功夫了,就成事了?接下來才是關鍵:執行與落地。有了前面的鋪成,接下來具象化整個執行計畫是成敗的關鍵因數,底下是我的方法:

  1. 展開時間軸 (Timeline)
  2. 範圍矩陣 (Scope Matrix)

看起來不是啥高大上的東西,核心概念只有兩個:

  1. 時間與空間:建立時間感、節奏感
  2. 看到全貌縱觀全局:掌握全局、增加信心度

展開時間軸 (Timeline)

下圖是我常用的方法,就是畫條 Timeline ,把重要的時間標記出來,上面擺人、下面擺事:

註:白板上紅色的字都是 Actions / Key Point,白板原則參閱 從緊急事件 談 SRE 應變能力的培養 - 白板溝通

會議中,幾個東西一定是討論出來的:

  1. 範圍:下一個段落的範圍矩陣
  2. 人:需要 Connect 的人有哪一些
    • 強依賴、弱依賴、強連結、弱連結
    • 向上哪些人要溝通
    • 要安排哪一些溝通說明會議,從近到遠 (自己部門開始、向上溝通、往外拓展),溝通會議至少會有三場
  3. DoD (definition of done):什麼叫好了?每一件任務都要討論出

這個過程注意:

  1. 關鍵成員一定要到參與討論
    • 會議前要請負責同仁確認他們能否出席,讓他練習練習 如何有效的約一場會議 (這也可以寫一篇@@)。
    • 相關參閱 會議原則會議的普遍現象
  2. 一定用白板寫,事前不要用任何 Slide 整理,下次開會畫同樣的東西,但是先 Review 上次的。
    • 畫的過程,才會思考整體狀況,重點在於思考。
    • 開完會,拍起來,放到會議記錄。
  3. 以終為始:
    • 引導負責人抓住目的與目標,注意他有沒有歪樓
    • 注意其他人有沒有歪樓,提醒要歪回來。
    • Working Backwards

範圍矩陣 (Scope Matrix)

視野 有多高,全貌就有多完整。

以終為始來看,範圍是空間概念,呈現的是任務的 進度全貌、最後呈現的是 完成比率。透過這樣的方式,可以完整的視覺化總體進度、可以對焦任務的難度與廣度,甚至做取捨與進退。我把這個表稱為 範圍矩陣 (Scope Matrix)

會議討論完 Timeline 之後,或者討論過程,通常就對帶出一些範圍的問題,例如 帳號管理政策 範圍有多大?前面提到我用的是空間概念,所以定義範圍的 X / Y 軸就是必要的,底下是一個範例:

  • Y 軸:先條列式每個任務,開發任務最好依照系統層級分層擊破,找出完整且可用的路徑。通常講的就是 User Story。
  • X 軸:表示橫向擴展同性質的,通常是各個類似的階段性展開,例如 Dev / Test / Production

用前面舉例的任務:帳號管理政策

  • Y 軸:條列出一個部門裡,哪一些機器需要導入
  • X 軸:所有要導入的部門

把這兩個軸展開,就可以清楚知道執行的範圍有多少。

下圖是我們在討論 K8s 的維運管理時展開的 Scope Matrix,Y 軸就是系統的縱深,X 軸則是監控的相關工具:Log、Dashboard、Alert。

這樣做的目的是讓負責的同仁,對於整體狀況有所掌握,可以看到全貌,剩下的是 Divide and Conquer 的問題。

持續推進:節奏感、敏捷

音樂是時間藝術的一種,他有三大基礎元素:節奏、旋律、和聲

旋律與和聲都是空間性質,他們就像是 Scope Matrix,必須去了解他們、研究、展開他們。但是沒有人可以一次聽那麼多音符,也沒有人可以一次執行那麼多任務。

節奏是時間概念,他是構成音樂的基礎元素,有了節奏,只要在節拍點上任意擺放大調音階、小調音階、爵士小調、調式音階、民俗音階,都可以形成樂音。即使沒有任何音符在拍點上,單純的節奏,像是爵士鼓、非洲鼓 … 也可以形成音樂,節奏是音樂的最原始 (Primitive) 特性。

執行任務不是一次吞一堆,把整個 Scope Matrix 吞進去,而是依照節奏,依照 Timeline 持續前進,當團隊形成節奏感的時候,就會變成 律動 (Groove),有律動的音樂最後會讓所有人都動起來,越做越精彩。

所以建立執行成員,乃至於整個團隊的 節奏感,是第一步,最直接的方法就是開會就要有節奏感。

最後,不管是看板、還是 Scrum 等方法都可以進來。

探索優秀的執行者

落地 是我今年很常講的詞,通常講的是新技術落地,例如 K8s、Container、Config Management、Artifact Management、導入一個新技術 … etc,除了技術,還有新制度落地。這個落地的過程,除了任務的執行與推進,也可以找出優秀的執行者,進而培養成下一個潛在的領導者。


結論

成事 是管理者的首要目的,而事有大有小、有輕重緩急,團隊成員則有各式各樣的個性與背景,要成事,就要考慮這些交錯的條件與指標。這過程也培養、發掘下一個優秀的領導者。

建立連結 是我覺得非常關鍵的點,為了建立連結,不管是對上的溝通、對平行的溝通、對團隊的溝通,乃至於敲鑼打鼓的辦說明會,目的都是為了建立相關的連結,同時也讓大家知道,我們對於任務的期待與重視。

這概念在研究 分散式系統架構 時有非常深刻的體驗:

不管是怎樣的分散式架構,有效的通訊永遠是關鍵問題

機器之間的通訊,就是一種連結,有了連結,才有溝通;有了溝通,才有合作,才能成事。


延伸閱讀

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參考資料


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