職涯健診 - 考績的第一性原理

最近幫一些朋友 職涯健診，透過 1 on 1 深度對談，總結出以下十大總結：

上一篇整理了 《把抱怨轉化職涯的動力》，本文繼續分享第十點：「先有曝光，才有考績」

職場上，很多人很在乎主管怎麼看自己，目的是想知道今年能否升等 / 加薪，但往往年底打考績的時候，結果卻不如預期。心想：

自己這一年來這麼努力，為什麼考績還是不如預期？

我想分享核心觀點：考績的第一性原理：先被看見，才談好壞

註：全文由 Rick 口述 (Voice to Text)、AI 整理、Rick 校稿 + 潤稿。

一、考績的第一性原理：先被看見，才談好壞

關於考績，我想從一個很基本、但很多人會直接跳過的地方講起。

每年打考績，習慣一上來就問「我做得好不好」。可是如果你往下追一層，會發現它前面還站著一個更基本的前提：

你的主管，到底知不知道你做了什麼？知道多少？

這才是考績的第一性原理。

在「好或不好」之前，得先有「知不知道」。

你做得再好，主管不知道，這件事在考績的世界裡幾乎等於沒發生。所以考績的第一步，不只是把事情做好，同時也要讓該知道的人知道你做了什麼。你的直屬主管要知道，有時候連別部門、別線的主管也得知道。等這些人都知道了，才開始有所謂的考績。

這幾年大家會用一堆詞來講這件事：聚光燈、搶眼球、曝光度。講的其實是同一件事：

你得先被看見。

二、曝光不是邀功，是把訊號送出去

「搶眼球」這三個字聽起來有點功利，好像在鼓勵大家少做事、多表演，但我講的不是這個。

曝光度的本質是 溝通 (詳細看我寫的 溝通的原理)。是你願不願意、有沒有能力，把「我正在處理什麼、我的貢獻是什麼、這件事難在哪裡」這些訊號，持續 而且清楚地送到主管面前。

而且這不是送一次就算了，它是刻意練習。你不斷回報、不斷同步、不斷跟主管討論方向，這些累積起來，最後決定的是一件事：

你向上溝通的頻率與密度，決定了主管理解你工作狀況的程度。

持續 的基本盤是 週報。如果你跟我一樣是 I 人，害羞跟主管溝通，那至少要練習把 週報 寫得讓主管可以抓到重點。以前我最常要同仁練習的就是 One Page 形式，也就是只用一頁簡報的內容，講重點。這是個表達訓練，可以讓同仁不斷地去蕪存菁，每個禮拜練習一次，一年有 52 次。有人很快就抓到重點，大概幾個月內的週報就可以做得很有重點、很清楚，而且花很少時間。年初做到年尾，都沒進步的人，基本上注定是淘汰的。

注意，到這裡我都還沒談「你做得好不好」。我只是在講那個更底層的東西：

得先讓人知道，才有資格進入好壞的比較。

三、A、B、C 的故事

舉個例子。一個主管帶三個人，A、B、C。

A 每天大概花一個小時跟主管討論任務，回報、同步、聊方向都算。B 每天站立會議講個十分鐘就結束了。C 即使每天參加站立會議，主管還是不太清楚他在忙什麼。計算起來，A 一個禮拜大概跟主管有 5 + 0.1 x 5 小時的溝通，B 和 C 一樣都 0.1 x 5 小時的時間。

先別問誰做得比較好。光看這樣，誰的考績機會最好？

很直覺，是 A。溝通頻率與時間，都是最高，主管對 A 的狀況最清楚。

接著加條件。假設這三個人做的事都沒出什麼大包，誰的考績比較好？通常還是 A，因為主管最理解他。再加一層：A 不只回報密度高，還收到了其他主管的正面 feedback，另外兩個沒有。那答案就更不用講了。

當然，你可以刻意設計一個 A 翻車、另外兩個平穩的劇本，那考績要怎麼排就得重想。但如果把情境拉回平均值，假設大家做出來的東西其實差不多，那考績的高低，幾乎就跟能見度高度相關。

有人會說：「事情做得好，別人自然會知道。」這句話我只同意一半。有些好確實會自己發光，但更多時候是，你做得很好，可是沒人知道。而我相信大部分人，並不想把自己放在「等主管哪天主動發現我的好」這種被動位置上。

順帶替 C 講句公道話。我把他寫成反面教材，但講不清楚，常常不是因為事情做得差，而是「表達」這件事根本沒練過。我看過太多技術很硬、可是一開口就讓人抓不到重點的人。表達是技能，不是性格判決，它跟寫 code 一樣可以練，而且投資報酬率高得嚇人。如果你發現自己是 C，重點不是要你變得油嘴滑舌，而是去練一件很具體的事：

把你做的東西，濃縮成主管三十秒內聽得懂的版本。

或者練習整理自己的 One Page。

四、這套邏輯本來就不乾淨

講到這裡，我得停下來講句老實話。

把考績建立在能見度上，這件事本身有副作用。它確實會讓「會講的人」佔便宜，也可能慣壞那些只看聲量、不看實質的主管。一個只獎勵曝光的系統，最後會逼著大家把力氣花在表演，而不是把事情做好。這不是健康的狀態，我不會假裝它是。

但我想講的從來不是「這制度很完美，你照著玩就對了」。我想講的是：

在你有能力改變這套規則之前，你得先看懂它怎麼運作。

看懂規則，跟認同規則，是兩件事。

而且，真正的解法其實不在員工那一端。一個「能見度等於考績、但又不至於淪為純表演」的系統，靠的是主管有沒有把溝通的管道好好建出來。

這就得換到主管這邊來講了。接下來是我自己的經驗與方法。

五、從主管這邊看：把溝通的機會做出來

我自己帶人的時候，除了被動接收同仁的回報，我更在意一件事：

把該怎麼跟我溝通的方法講清楚，並且把管道建出來。

我的做法分兩個方向。

第一個方向： 是我發起的溝通。我會安排固定的會議，由大到小三個層級。最大的是我負責的所有人一起開，類似部門週會，讓各專案小組知道彼此在做什麼，有興趣、有需要的地方可以相互支援。我很清楚這種大鍋炒會議的問題：

常常變成大家只聽自己小組的報告，混的人就放空，連小組長在報告時也沒在聽。

這些我都知道。但對我來說，這是個必要的過程，因為我已經把溝通的「機會」製造出來了。中間一層是各專案小組的會議，通常落在每日站立會議，或 Sprint 的那幾場會議裡。最小的一層是 1 on 1，這是更個人、更能深入討論或反應問題的場合，頻率看我當時帶多少人，有時候每個人兩週輪一次，有時候一個月一次。

第二個方向： 是開放讓同仁來約我的時間 。溝通是雙向的，我做完上面那些還不夠，我希望同仁反過來主動找我。做法很簡單：

我把自己的 Calendar 開放出來

會讓大家知道我有哪些重要的向上、對外溝通會議。如果我們要搞定某些對外的事情，就得抓住這些時間點。我會替自己保留準備這些報告、或跟我主管討論的時間，剩下的，就留給團隊。

註：過程中還發現很多人不會用 Calendar …

我不敢說這套方法最好還是最壞。但它至少做到兩件事。一是雙向溝通的頻率有一定程度的公平，每個人都有同樣的場合可以被聽見。二是它本身就帶著一種「篩選」。

機會是公平給出去的，但誰會走進這些場合、誰把 1 on 1 用好、誰會主動來約我的時間，這件事本身就是訊號。我把門打開了，走不走進來是你的選擇，而那個選擇，我看得見。

好的主管會盡量把溝通的機會做到公平。

但機會公平，不等於結果公平，因為要不要用，是你自己的事。

六、沒有亮點的任務，我會替他製造曝光

前面講的是我「建管道」，給大家公平的場合。但光有管道還不夠，有些情況我會更進一步， 主動替特定的人製造曝光。

先講一個現實：任務天生就分兩種。

一種是 重點專案，通常是新的機會、新的案子。這種案子在大主管面前的能見度本來就高，被指派到的人，只要表現不要太差、順順把它完成，結果通常都不會太差。這幾乎是必然的，因為光是「在做這件事」，他就已經被看見了。

另一種是 沉下去的案子，比如維護 legacy 系統。事情一樣難、一樣重要，但它天生不發光，做得再好也容易被忽略。

對後面這種人，如果我心裡覺得他值得，我會刻意替他把能見度拉上來。做法是這樣：先用每週 review 陪他練，把問題講清楚、把範圍界定清楚、把方案拿出來，每週修正一次，建立刻意練習的節奏。一段時間後，他對任務的掌握、報告的完整度都會明顯變好。然後讓他在我的團隊內部分享，其實就是練習怎麼報告，聽大家的 Feedback，然後再修正。

等時機成熟，我會替他安排一次 skip-level report，讓他直接跟我的主管報告。當然，在安排之前，我會先在自己跟主管的報告裡鋪陳這件事。等火候到了，再讓他上場。這樣做有兩個目的：

第一，讓他在大主管面前露個臉。
第二，讓我的主管真的理解這件事，至少對「這個人」跟「這件事」留下印象。

說穿了，我是把對他的評價，放到一個更公開的場合，替他多爭取一點曝光。因為我心裡已經有底，知道他做得不錯，只是這份好需要被更多人看見。

但這件事是有條件的。

我不是對每個人都這樣做。

要不要替一個人安排這些，得看他的積極度、理解能力，還有他願不願意練習把事情寫清楚。如果我陪他 review 了幾週，他卻沒什麼反應、不照著修，或者修正的速度一直跟不上，那我大概就知道了，也不會再替他安排這種機會。一個人行不行，通常一個月看得出來，有時候一個禮拜就夠了。

七、主管心裡的排序，是一套排程演算法

講到這裡，你大概看得出來，主管打考績的腦袋裡，其實一直在跑一個排序。

我自己會這樣想：每個人接到的題目不一樣，所以一開始，每個人心裡就已經有一個 預測權重。如果你的表現剛好符合預期，我就照這個權重排；表現有高有低，排序就往上或往下調，再把任務難度放進去。說到底，它就是一套排序的方法。

身為一個寫了大半輩子系統的人，我很難不想到 作業系統的排程演算法。

排程器靠幾個基本條件決定誰先執行：優先序、等待時間。其中有一個機制特別關鍵，叫做 aging：

一個工作如果太久沒被執行，系統會自動把它的權重往上拉，確保它最後一定輪得到。

這就是公平性的來源。

我帶人的邏輯幾乎一模一樣。我盡量守住一個原則：

每個人都有機會，但跑完一季，誰行誰不行，排序自然就清楚了。

那個「每個人都有機會」，就是我刻意製造的 aging。前面講的開放會議、開放 Calendar、替沉下去的人安排 skip-level，全都是在做這件事。但機會給出去之後，誰把它用好，排序就分出來了：有些人真的跟不上，有些人努力在跟，有些人跟得很快。

這套邏輯也解釋了 重點專案 是怎麼分出去的。能進重點專案的人，通常是被挑過的：可能是比較有經驗的人，因為任務難度高；可能是輪到他，因為新案子大家都有機會輪（這又是 aging）；也可能是他剛好有這個案子需要的特殊能力。

所以回到你，員工這一端，該想的事情就很清楚了：

怎麼在平常的工作裡，累積出讓主管想挑你的能見度。

讓主管知道你有什麼特殊能力、你的做事方法有效、你的經驗可以持續貢獻。這件事做得好的人，下次有新案子，就比較容易被想到。

能見度不是只為了這次考績，它會滾成下一個機會。

當然，不是每個主管都會這樣做。有些主管不主動、也不開放，那能見度這件事，就更得靠你自己去爭取。所以你還是得先讀懂你的主管：他主動來找你，通常不是看到問題想請你調整，就是需要掌握現況；他偏好報告式還是討論式；他會不會自己來問。把這些摸清楚，你才知道訊號該往哪裡送、用什麼方式送。

八、你的貢獻，要能「抗壓縮」

再來講一個更現實的機制問題：

考績到底是怎麼被決定的。

最單純的一種，是你的主管跟他的主管 (二線) 兩個人決定。這時候，你提供給主管的資訊，加上二線主管對你的理解，基本上就決定了結果。

複雜一點的，是攤開來比。你的主管帶三個人，隔壁主管帶三個人，這六個人攤在桌上，由二線主管一起定。問題來了：二線主管或許認得這幾個人的臉，但他真的清楚每個人做了什麼、貢獻在哪嗎？再往上，到了三線主管處長的層級，那個印象只會更模糊、更抽象。

這就帶出我覺得最關鍵的一個觀念：

你的貢獻，要經過好幾層主管的轉述，才會到達真正做決定的人手上。

每一層轉述，都是一次壓縮。資訊會掉、會糊、會失真。所以你真正要做的，不只是「讓主管知道」，而是給他一份「抗壓縮」的素材。要具體、要好描述、要能被原封不動地往上搬。

如果你的主管想挺你，卻發現手上根本沒東西可以講，那這件事就撐不起來。

他需要的不是你「很努力」的感覺，而是一句他可以直接搬到會議上、講給大老闆聽的具體貢獻。沒有素材，再挺你的主管也使不上力。

所以持續改善週報 (一年 52 次)、經常跟主管同步，不只是勤勞而已，那是在替自己準備彈藥，也是讓主管幫你說話時更有底氣。

九、三個層次，與鄧巴數

把上面這些收攏起來，考績其實就是三個問題。

第一，你是誰。第二，你負責做什麼，這裡又分兩面：你的貢獻該有多大，你的影響該有多廣。第三，實際結果是什麼。

前兩個問題，講的都是能見度。到第三個問題，才真正進入好壞的比較。

有些主管還會把背景因素放進來：你做事的時候資源夠不夠、這個問題本身難不難、執行條件如何。這些是脈絡，是加分或扣分的依據。

但更現實的是，考績還取決於「打考績的人站在什麼高度」。一線主管大概帶 10 ~ 20 個人以內，二線主管 30 ~ 100 人，大企業的高階主管可能管到 500 人。

管 500 人的主管不可能認識 500 人，這違反人的認知極限。這裡就會碰到 鄧巴數（Dunbar's number）：

人腦能維持穩定社交關係的上限，大約是一百五十人。

所以大型組織裡，高階主管一定會 delegate，把基層的考績交給一、二線去決定，自己只看比較有潛力、核心的人。

但即便如此，原則上他至少要「聽過你的名字」，而且更重要的是，他腦袋裡能把「你是誰」跟「你做什麼」連起來。連不起來，後面就免談。

這就是為什麼在大公司往上爬，大家都說考績是搶眼球。你得先被認識，才有資格被比較。

先被看見，再談亮點。考績的本質是比較，而比較的前提，是你得先在那張名單上。

結論：先被看見，才談好壞

回到開頭那個問題：「我這麼努力，為什麼考績還是不如預期？」

很多時候，答案不是你不夠努力，而是你把力氣全押在「把事情做好」，卻忽略了同樣關鍵的另一半：

讓對的人，持續而清楚地知道你做了什麼。

把事情做好，是基本盤，不是全部。在「好不好」之前，得先有「知不知道」；而這份「知道」還得抗得住一層層轉述的壓縮，才撐得起主管替你說話。

這不是叫你去搶鏡頭、學表演。曝光的本質是溝通。週報、One Page、1 on 1、skip-level，講的都是同一件事：

讓你的貢獻被看見、被理解、被記得。

而且能見度從來不只是為了這一次考績。它會沉澱成主管心裡那張排序，滾成下一個被挑中的機會。

把事情做好，是你對專業的交代。讓人知道你做好了，是你對職涯的交代。

先被看見，才談好壞。這件事，你可以從下一封週報就開始練，一年有 52 次機會。主動跟主管報告狀況，好的壞的都要說，好的主管會為你開心，壞的主管可以想辦法幫你。

最後，不能免俗的，畫張圖總結，比較容易懂 (by ChatGPT)：

找到人生的職等與價值：設立自己的標準

曾經有同仁問我？

什麼叫做 資深軟體工程師？公司怎麼定義？

我年輕時還想過什麼叫做 Developer, or Engineer？我年輕的時候會思考這樣的問題，定位自己應該具備的程度，然後往這方向前進。注意，是我定義我自己，不是公司來定義我。

不少人知道我自己的專業除了是 軟體工程領域，玩音樂也是我另一個領域，我個人定位在業餘水準。雖然說業餘，但我也曾經靠教吉他超過六年的時候，在 Pub 表演賺取第二份收入。所以我一直把音樂當作是我未來投入的第二專長在經營。所以也我也曾經很認真的想過如果未來要靠音樂吃飯，那我需要達到怎樣得成度？

底下這篇 《職業樂手的標準》 是我常用來類比的想法，用我這標準來看 IT 的用人、打考績，其實標準都太低。

職業樂手的標準

需求：辦演唱會，風格以 拉丁 / 搖滾為主，節奏藍調為輔。

巡迴 100 場，含機票住宿，為期三年（一年 30 場，一個月 2 ~ 3 場)，每場薪資預算每人 NT. 10-15W ，每場 3 set (3h)，歌曲約 80 首，音樂總監提供總譜、安排樂手配置、與歌手合聲協調、練團與現場燈光音響設備調度與協調。

徵樂手:

  • 吉他手 x 3
  • 鼓手 x 1
  • Bass x 1
  • 鍵盤 x 2
  • Percussionist x 1
  • 和聲 x 3

來面試的案例：

  1. 第一個：說他有很多高檔設備、懂很多樂理、會彈很多音階、每天爬三小時格子，開價一場 12w ….
  2. 第二個：彈過木吉他，沒彈過電吉他，不知道拉丁節奏。開價 8w，希望借他吉他 ….
  3. 第三個：做過場，歌單 80 首當中，一半彈過，沒聽節拍器的習慣。但是不想出國。
  4. 第四個：我是創作樂手，我不彈別人的歌 … (那幹嘛來面試？
  5. 第五個：我技巧很厲害，可是我不會看五線譜，你可以教我嗎？
  6. 第六個：我做過三場大型演唱會 (2000 人)，口袋歌單有 40 本 (每本 80 首)，我還認識幾個不錯的鍵盤手，可以一起來。搖滾、藍調、爵士我都可以彈，不過我只能配合 30 場。

你是音樂總監，在時間的壓力與成本考量下，你要用哪一個吉他手？

如果用同樣的標準來看，IT 面試標準真的不高。但是這樣說也不夠客觀，因為 IT 的技術種類樣多，領域多，上場的吉他手，可能都還在問音階怎麼彈、學習看樂譜、只會刷和弦 …… ，但這就是真實的人生。

為自己的人生的職涯打考績

如果你有看到這裡，回去想想，工作到現在，你會為自己「人生這個職涯」的考績打幾分？怎麼打？你怎麼定義 人生尺度的職等？

下一篇，我會來聊聊這個題目，也就是職涯健診十個的第一個：定義自己

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