一場失敗會議

原文是 2021/06/14 寫下的 memo，摘錄一場失敗的會議有哪些現象，與另一篇一場有效的會議成對比。

1. 會議發起者、與會議控制的問題

1.1 太多人參加

很多人參加，有兩個意思：很多層級、或者同一個層級的人很多。

各種層級、角色都有，上至 CxO、VP、Director、Manager，到 Engineering Team 都有。人類的溝通，不同層級之間討論事情，大部分 (80%) 是需要翻譯的，換言之，如果沒有從基層幹起，一路往上的人，或者具備一定的人格特質，要跨那麼大維度溝通本身就是個不容易的事情，因為很常會出現這種現象：

TCP 跟 HTTP 放在一起討論
討論狗和熱狗的差異

這種現象很常出現在各種社會事件，媒體公關事件最明顯，那種抗議場合的溝通。

理想會議人數同 scrum team <= 8 人，這樣的溝通常會比較有效率，所有人對於事物的理解，才會一致。

類似的案例：

宣誓大會
All-Hands Meetings、年會
部門會議

1.2 會議目的不清楚: 這場會議目的到底是？

會議的目的通常有以下類型：

討論：因為資訊不足，希望透過討論，尋求建議，相互請教的過程。
- 這種目的不要在太多人的場合討論，特別是一次跨太多部門的人一起頭論，基本上是沒意義的。因為狀況會同 1.1 的結果。
- 實際有效做法是主要負責的人，跟關係部門 (1:N)，每次一對一 (1:1) 的過，過程負責人發現 X / Y 有衝突，在私下找 X / Y 負責人做決議，最後由負責的人做總結與決策。
- 理想的是 星狀溝通，必要時才是 網狀溝通。
找共識：希望提供彙整的資訊 / 報告，進而找到共識、做決策？
公告布達，產生行動：已經有共識、已經做好決策，要開始執行了，主要目的是分工，資源協調

1.3 會議角色混亂，沒有控制

會議進行過程，沒有分工，詳細解法參閱一場有效的會議

1.4 會議主軸資訊量過大

這是最常發生的現象，成年人在一個小時裡能夠專注的時間只有 30%，能夠理解全部資訊量的人通常是更少。

主講者把自己深思幾個月的結論，一次放出來，但沒有做適度的抽象畫整理，造成與會者瞬間看到太多資訊，無法理解，進而產生有效的討論，或者造成不同層次的討論，最常看到的是現象是：

TCP 跟 HTTP 放在一起討論，層次根本就搞錯了。
討論狗和熱狗的差異

背後的問題： 如何有效表達 ，也就是說故事、或者是具象化表達的技巧，參閱溝通原理

1.5 準備不全

為了時程，硬上。

1.6 沒有結論

花了時間，卻沒有任何產出。

也不知道接下來要做什麼？後續應該怎麼跟進？

2. 與會者的問題

2.1 沒有搞清楚會議主題就進來

被邀請，不管哪一場都參加。這種很容易出現在社會新鮮人。

通常一場會議參與者超過 10 個以上，其實都可以考慮不要出席。除非裡面有需要獲取的情報。

2.2 不恰當的提問

用封閉問題 (現場 / 細節) 打開放問題 (概念 / 抽象)
或者反過來，用開放問題，對封閉問題
開放問題：這東西的定義是什麼？
封閉問題：這東西是不是什麼什麼？
問跟會議主軸無關的問題

2.3 沒有參與討論

Steve Jobs 在自傳中提到，會議的目的就是要參與討論，在會議中沒有參與討論、沒有發言，Steve Jobs 會請他出去。反之，當收到會議邀請時，如果這場會議主題跟自己沒關係，是不用免強參與的。

沒有參與討論，另外一個潛在問題是：「企業有沒有營造一個讓員工願意發言的環境」，更深層的意涵是：「管理團對有沒有營造一個安全的發言空間？」

2.4 會前沒有先閱讀資料

有些資訊，在會前就會送出來，節省大家開會的時間。所以當參與者沒有在會前先閱讀的時候，到會議詢問已經提供的資訊，就會變成很浪費時間。

2.5 提過去問過，有結論的問題

提出這問題的人，只要是高層，很有機會就會翻盤整個計畫。

有時候是高層的問題，要適度提醒；但有時候也是與會者自己的問題。

2.6 中斷：沒有聽完就想講自己的想法

很容易發生上對下的情境，上面的人 (通常是直屬主管) 很有想法 / 經驗，但負責執行的人準備很久，還沒說完就被上面的人中斷，然後作結論。這種狀況，不見得都是主管的錯，但有的時候這樣的方式，會讓底下的人很受傷，甚至會對於跟主管溝通起了反感。這種上位者（管理、主管）都是造成團隊運作效率低效、團隊成員最後不敢做決策的主因。