經過漫長的 確認需求、撈單、一面、二面、談薪資、確認報到時程，新人總算報到了，然後就可以放鬆了？是這樣嗎？這篇整理新人報到後，要做的工作有哪些。

2021/09/24: 本文授權 1111 人力銀行 轉載：【HR懶人包】新人到職教戰守則：訓練、目標、關切和評核

總綱

新人到職後，有幾個面向的工作要做：

• 訓練：內容包含組織、流程、他在哪裡、負責的任務，完成後要確認學習狀況，並給予適當的協助。
• 目標：根據面試過程，與團隊討論目標的設定，依照學習狀況，檢視並調整。
• 關切：關心他在新環境的適應性、在團隊裡的磨合狀況、團隊成員對他的看法，同時要跟上級報告狀況。
• 評核：主要是要確認是否符合面試過程的判斷。依據他的職等與薪資期待，安排適度的任務給他，同時作為評核項目，向上報告。

一、訓練

不管是怎樣的角色，多麽資深、有經驗，或者組織大小，一些基礎訓練是必要的。如果有資深同仁可以協助，要事先溝通好。除果是新創事業，那就自己下去帶。建議給一段時間，讓新人適應，包含工作流程、工作的步調、協作工具的熟悉等。

以下是我通常會做的：

• 了解組織與分工
• 了解團隊協作模式
• 了解產品全貌
• 了解系統架構全貌

了解組織與分工

組織很大，Top to Down 的介紹通常 HR 會負責，然後再由部門主管或者 Team Leader 介紹所屬的團隊或部門有誰，帶他去認識相關的人。一般大公司會有企業內部的人事 Portal Site，可以認識所有組織結構與員工。可以省略掉這段，直接由 HR 帶去給主管接手。組織不大，先帶認識團隊後，了解彼此業務後即可。

目的：了解他目前所在的位置，業務上有交集的團隊與人。

了解團隊協作模式

團隊協作分成 協作方式 與 工具 兩種，方式就是同步與非同步溝通，目的則是減少資訊落差，造成的溝通成本與衝突。

協作方式 指的是團隊溝通與協作方式，不管是跑法、溝通、執行 .. 等，重點在於人與人之間的直接溝通，屬於 同步溝通。像是開發流程跑敏捷、Scrum、看板、Waterfull … 等。

另外的則是協作工具，主要跨時間、地區、教育訓練，屬於 非同步溝通。

• 協作工具：Redmine, VSTS, JIRE, 文件管理規範
• 溝通工具：Slack, Email, Calendar

團隊協作必須要有效率化、標準化，目的是為了減少溝通成本，以及不必要的資訊落差。過往我會在第一週，讓新人了解工具怎麼使用以及目的，透過工具標準化，在一開始就把溝通與協作模式定下來。相關包含：

• email 溝通技巧、內外溝通工具（eg, email, slack, line …)
• 協同合作系統的使用
• 為什麼要寫文件？
• 開會原則
• 如何有效的回報問題 (How to Report Problems Effectively)
• 個人工作管理
• 時間管理
• 行事曆應用：很多人是不會用行事曆的
• 資安規範

透過這些，新人很快的就可以進入狀況，同時減少溝通上的誤解與不必要的問題。同時在訓練過程，也透過蒐集新人的 feedback，重新整理這些模式，讓下一個新人可以更快進入狀況，讓這些標準化與時俱進。

目的：了解團隊協作與溝通的模式，降低溝通成本。

產品全貌

介紹整個產品的全貌，包含產品全貌與系統架構。

• 產品全貌包含產品線、核心價值、核心功能、客戶、市場、獲利模式 … 等。
• 系統架構包含邏輯架構、程式架構、基礎架構等。
• 產品架構與系統架構的對應關係，各個團隊的守備範圍，溝通管道 (康威定律)
• 即將要負責的系統與架構、現況與未來

目的：了解為何而戰，找到使命感。

系統架構

分成幾個面向來談這件事情：

• 全公司視角：也就是 High Level View，通常是用來跟大頭、甚至跨公司溝通的區塊圖。
• 跨部門視角：各個服務、元件的定義、依賴關係
• 技術團隊視角：詳細的技術實踐方法，包含使用怎樣的語言、Cloud、容器化技術 … 等技術架構。

這三個視角，都要了解其主要的商業情境與使用者故事 (User Story)。

• 目的：了解系統架構的全貌，降低與組織溝通的成本
• 系統架構的概念在 DevOpsDays Taipei 2018 的演講有提到，這是所有人都要知道的。詳細參閱：演講：從緊急事件 談 SRE 應變能力的培養

內部資源

做事，總是要有一些該要有的軟硬體資源，公司內部有哪一些資源可以使用，像是內部的簽核系統、流程系統、資訊系統、儲存空間、安全規範、辦公室資源 … 等。

二、目標

一個新人到職，不管是資歷與背景，通常都要設定短、中、長目標，並且與團隊討論如何協助他順利進入狀況。在這個過程之中，同時也要跟新人一起討論目標的執行狀況，根據學習的狀況與反饋，做適度的調整。學習的技術分成兩種：

• 短期：任務上使用的技術
• 中長期：未來或者不足的技術

通常任務上使用的技術棧 (Tech Stack) 會很複雜或者很多。很少有人能夠完全符合，但是短時間之內，有人協助之下，是可以快速上手的。但是中長期來講，學習完整且深入的技術，卻是要花時間的真材實料，要明確的告訴他，有哪一些範圍，以及該如何努力。

中長期的學習，我都鼓勵同仁至少要把手冊完全讀過。然後整理自己的心得筆記跟團隊分享，實際的作法就是我在 學習法則 提到的：寫 Blog、系統化學習、找問題

三、關切

關切的目的是要提早發現問題，然後給予協助，或者安排應變計畫。這個過程，要視狀況，要跟上級回報或者討論。

外在因素

外在因素是工作內容以外的因素。

人到了新環境之後，都會因為陌生感，不管生理、心裡通常會啟動保護模式。在新環境要磨合的，不只是外在的環境，像是辦公室的地點、辦公室的配置、上班的路徑、早餐吃什麼、咖啡豆子變了、燈光亮度不一樣、樓層不一樣了 … 等，還有新的同事與新的上司、新的團隊，他們的溝通方式、用詞、公司做事的節奏、聊天的題目、主管的習性、同事的距離 … 等，都跟過往是不一樣的。

用人主管這段時間，主動關心新成員的適應性是必要的。依照成員的年齡、個性、性別，在這段時間可以給予不同的頻率與方式的關切，目的是要讓他能快速地適應新環境、新同事，然後表現能夠漸入佳境。

但要注意的是，關切因人而異，手法也要因人調整。有些人可以在茶水間聊天，有些人喜歡吃飯聊，有些人喜歡透過吃零食聊 … 有些人根本不喜歡聊，或者跟每個人都有距離。

管理者需要繞一下，透過團隊成員的 feedback，或者直接以正式 1 on 1 的形式，設計問題了解，並適當的協助。

內在因素

內在因素是對於工作內容的狀況。

新的工作內容，以軟體工程師來講，技術內容熟悉的比例可能不一。有些人會因此變得謹慎，給自己很大壓力。遇到問題會悶很久，或鑽牛角尖。這種狀況很常見，加上前面描述的外在因素，人會變得更拘謹，然後影響表現。

四、評核

不管是怎樣的角色，面試過程表現得多麽突出，多麽優異，到職後實際的產出與表現，是要驗證的，目的是確認是否適任，產生決策行動：調薪、不調整、解聘、或者降級。

具體的設立檢驗的目標、時間點是必要的。評核的面向如下：

適任

表顯符合預期標準，那是否該調整薪資、還是不變？

• 符合預期：符合面談時給薪的期待，但是不作調整。有時候面談時是屬於投資的給薪，所以要慎斷。
• 超過預期：超過給薪的期待，在過程中，就要適時地向上反映，因為挖到寶了！用具體的事實，說服上層，給予更好的待遇與鼓勵。

不適任

不適任得原因不外乎：

• 技能不足：無法自學、跟不上團隊
• 無法與人合作：態度不佳、溝通能力的問題

關切過程，如果發現有異樣，就要保留具體的事證，同時 1 on 1 具體的告知，讓他知道怎樣的事情，是不符合期待的。

這時候要思考如合與他溝通，如果依舊無法改進，就要進行 解聘 (lay-off)、離職 (quit)、或者 降級 (degrade)。這邊需要 HR 介入協助，因為基於勞基法，必須要有所溝通協調。

管理者也要檢討自身，為什麼會做這樣的誤判？下次如何避免？

自願離職 (quit)

剛到職，可能會因為一些因素，很快地就離開：

• 工作因素
  • 對環境不適應
  • 跟團隊、主管不和
  • 職務內容跟面試時談的不一樣
  • 發現能力無法勝任
• 外在因素
  • 拿到其他更好的 Offer
  • 家裡有突發狀況：家人生病、出車禍、中樂透

結論

入職到上軌道，獨立作業，這段時間管理者需要細心和耐心，同時也需要讓團隊裡資深的同仁協助。這段時間的目標：讓新人融入團隊裡，變成團隊的戰力之ㄧ。即使發現有不足，也要妥善處理與面對，千萬不可以讓他自生自滅。

延伸閱讀

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• 零、準備篇：確認需求、條件、定位、市場狀況
• 一、萬事起頭難：面試名單從哪來？
• 二、見面談：招募第一關 面試
• 三、深度對談：價值觀
• 四、客觀談論：薪資
• 五、最後確認：報到時程
• 六、到職後：訓練、目標、評核
• 面試常見的問題
• 管理必經之路：遣散、解僱、辭呈

站內延伸

• 協同合作系統建制與導入 - 以 Redmine 為例
• 為什麼要寫文件？
• 開會原則
• 如何有效的回報問題 (How to Report Problems Effectively)
• 個人工作管理
• 演講：從緊急事件 談 SRE 應變能力的培養
• 學習法則

更新紀錄

• 2018/12/22: draft.